2026年，出海进入“硬核时间”。AI与硬件结合，成为中国企业独步全球的核心机会。面对国内市场的存量博弈，出海被众多企业视为寻找增量的必然选择，但嘉御资本创始合伙人、董事长卫哲直言，出海并非所有企业的必答题，“逃避式出海”与“流寇式出海”均不可取。

宏观层面，2025年1-10月中国外贸顺差达1万亿美元，即便历经上半年关税大战仍创历史新高。卫哲认为，这一成果的核心密码藏在“四个新”——新地区、新品类、新模式、新技术之中，新一轮周期无疑为中国企业出海创造了更有利的条件。但并非所有企业都能借全球化建立第二增长曲线，若未在国内筑牢现金流、人才储备、供应链壁垒等“根据地”，出海只会沦为战线拉长后加速崩溃的盲动。

与此同时，跨境企业也告别了追逐流量洼地、依赖买手思维就能做大的“候鸟时代”。在流量平台增长停滞且面临AI新入口冲击的背景下，卫哲指出，唯一的破局之道是将利润投入研发、技术与供应链。“2026年我们对品牌的投资仍占压倒性比重，但投的不是传统消费品牌，而是技术驱动的全球化品牌。”他明确表态，看好“AI与硬件结合”的研发型品牌，而营销型品牌已无价值。

站在2026年开年，围绕出海形势、路径抉择、增长转型、组织建设等核心问题，亿邦动力与卫哲展开深度对话，推演中国企业新周期的生存法则与战略坐标。以下为对话内容整理：

全球化趋势：万亿美元顺差与“四个新”密码

亿邦动力：从地缘政治、科技周期和消费变化三个维度，你对当前中国企业全球化趋势有何判断？

卫哲：先看地缘政治的实际结果——2025年1-10月中国外贸顺差达1万亿美元新高，这说明即便经历关税大战，我们的出口竞争力仍在增强。背后的核心驱动力的是“四个新”：一是新地区拓展，二是新品类突破（如新能源三件套），三是新模式赋能（电商、互联网出海），四是新技术支撑。

这1万亿顺差其实被低估了。受地缘政治影响，企业可通过“拓销地”（布局欧美以外市场）或“改产地”（东南亚、墨西哥组装出口）规避限制，这部分产能与利润未完全计入统计。就像当年日本企业通过海外建厂扩大出口、留存利润，如今中国企业也在通过供应链重构实现全球布局，利润不仅未减反而增厚。

供应链出海无需盲目扎堆东南亚或墨西哥：若需快速周转，就近布局东南亚；若自动化程度高、对时效要求低，可贴近消费地布局（美国市场选墨西哥、巴西，欧洲市场选塞尔维亚、匈牙利）。

科技周期层面，AI浪潮给了中国企业绝佳出海机会。中美在AI领域齐头并进，部分领域我们甚至领先，中国AI出海可拆解为四件事：第一，大模型出海，中国开源模型全球领先，打破地缘政治限制，通义千问调用量仅次于ChatGPT；第二，基础设施出海，光模块（新易盛、中际旭创等）全球领先，存储领域长鑫存储比肩三星、海力士，电力管理产品亦实现出口，仅运算力与美国存在差距且正快速追赶；第三，软件应用出海，Manus被收购标志着中国AI软件获全球认可；第四，AI与硬件结合出海，这是中国企业的绝对优势，美国已丧失硬件生产与供应链能力，如xTool、拓竹（Bambu Lab）均是典型代表。

消费领域有三个看好的方向：一是消费品与AI结合，遵循“不带电变带电、带电变带芯片、带芯片变带算法”的逻辑，非电器品类可拥抱新材料；二是情绪价值供给，中国IP（《黑神话：悟空》《哪吒》、泡泡玛特）全球爆发，2026年将向世界输出超越商品本身的情绪价值；三是成熟模式出海，如茶饮行业，沪上阿姨美国门店单日营收（美元）与国内门店（人民币）持平，70%顾客为非华人，服务与产品结合的新品类出海潜力巨大。

总结来说，企业要想分享万亿顺差红利，必须绑定至少一个“新”，否则与增量无关。

选择出海：先建“根据地”，不做无根基“流寇”

亿邦动力：2026年，全球化是否是优秀企业抗周期、逆势增长的确定出路？

卫哲：我不认为出海是所有企业的必答题。中国市场就是“根据地”，没有根据地的出海就是“流寇式”盲动。有些企业把出海当逃避国内竞争的救命稻草，这是不可取的——国内都无法取胜，海外对手仍是同类企业，更难立足。

真正的“根据地”需具备核心支撑：可以是营收利润（作为全球化的现金奶牛）、核心人才储备（向海外输送团队）、新品新模式试验田，或是强大的供应链壁垒。出海是优秀企业的必选项，但前提是根据地稳固，“流寇式”“逃避式”出海均不被看好。

亿邦动力：专注国内市场的企业若未来三年仍深耕本土，风险何在？

卫哲：最大风险不是市场本身，而是用旧周期逻辑应对新周期。新周期下，经营逻辑需“全盘反转”：区域拓展从“北上广深”转向“山河四省”，拓展方向从“由南往北”变为“由北往南”，营销从“卖家秀”转向“买家秀”；更核心的是经营优先级调整——上一周期“速度第一、规模第二、效率第三”，新周期必须“效率第一、速度第二、规模第三”，靠规模换增长的时代已结束。

亿邦动力：专注国内与布局海外，长期看哪个更值？如何判断出海时机？

卫哲：出海初期必然牺牲效率，其经营逻辑需再次反转：“速度第一、规模第二、效率第三”。短期ROI国内更高（投10元回报3元），海外更低（投10元回报1.5元），但海外要优先抢占速度与规模。

出海时机的核心判断标准仍是“根据地是否稳固”。没有根据地的出海如同无准备的长征，风险极高。建议企业先筑牢本土根基，再启动全球化布局。

亿邦动力：决定出海的企业，战略布局应遵循哪些原则？从何处切入？

卫哲：海外业务应作为“特区”运营，第一年不追求利润，政策、流程、决策速度、产品线均可与总部差异化。布局要遵循“尊重为先、引领为辅”，既尊重当地人才与习惯，又要在制度、产品上形成引领。

切入路径分四步：第一步定地区，消费品优先布局欧美（市场大、品牌势能高、限制少）；第二步定品类，收缩战线，聚焦细分“海外专属型”品类，而非全品类出海；第三步定渠道，结合地区与品类选择适配渠道；第四步定品牌定位，明确海外定位与国内的差异，规划资源分配。核心前提是人才优先，可由创始人或联创带队，新招海外人才需先在国内历练一年，吃透企业核心能力。

出海进化：拥抱工程师红利，研发投入要“先抄后越”

亿邦动力：跨境企业仍靠流量卖货，逻辑是否成立？最大风险是什么？

卫哲：靠流量迁徙生存的“候鸟式”模式已彻底终结。未来流量平台增长停滞，且AI新入口将引发用户迁移，原有流量玩法、甚至平台本身都可能被颠覆。单一平台、流量驱动的卖货路已走不通，唯一解药是将利润投入研发、技术与供应链，把护城河从“流量”转向“产品”。

亿邦动力：品牌升级需高投入，如何判断有效性？

卫哲：品牌投入的前提是研发筑基。很多企业本质是“买手型”公司，无自有产品却盲目砸品牌广告，这是无效投入。我的建议是：与其拿2%营收做营销，不如先拿2%做研发——这是思维的关键转变，未来要吃中国工程师红利，而非海外流量红利。

很多年销10亿的卖家，连2000万研发费用都不知如何花，这是最大隐患。对这类企业而言，当务之急是学会花好研发钱，有了研发驱动的自有产品，品牌投入才有根基。

亿邦动力：研发资金如何花才有效？避免投入无回报？

卫哲：买手型企业可遵循“先抄后越”的二八原则，避免盲目创新。用80%的产品形态贴合海外市场现有认知，保证安全性与接受度；聚焦20%的资源做差异化微创新，比如将不带电家具改为带电款，用小创新站稳脚跟、积累利润。切忌一上来就追求80%的颠覆式创新，忽视市场习惯的创新往往失败。

亿邦动力：从“卖货出海”到“品牌全球化”，如何寻找新增长点？

卫哲：核心是“四个拓”（拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌），遵循“一次迈一条腿、两两一组”原则，决策前做好两次灵魂拷问。

第一，地区与渠道拷问：跨地区后是否仍为“一盘货”？若产品通用，可“守渠道拓地区”；若需重新备货，应“守地区拓渠道”，吃透单一地区多渠道，规避库存分散风险，严禁“新地区+新渠道”双新冒险。

第二，品类与品牌拷问：品类天花板是否高？天花板高（服装、美妆）则“守品类拓品牌”，做多品牌矩阵，通过“定价乘2或除2”拉开价格带（乘2敢投研发与获客，除2倒逼供应链重构）；天花板低（细分小工具）则“守品牌拓品类”，用同一品牌覆盖相关品类，降低认知成本。

跨国组织：创始人“肉身出海”，管理“一司两制”

亿邦动力：驾驭全球化品牌，创始人最需补上且易忽略的能力是什么？

卫哲：核心是两种“体感”：一是对海外消费者的“肉身体感”，二是对全球化人才的“驾驭体感”。

消费者体感不能依赖PPT，创始人要亲自去目标市场生活（而非出差），比如体验当地超市、使用国民级应用（Instagram、WhatsApp），在真实场景中理解消费习惯，这种体感比任何调研报告都精准。

人才驾驭上，要善用华为、海信等先驱培养的成熟出海人才，优先选择“一代移民”——他们既懂当地文化，又保留中国创业者的拼搏欲，比二代、三代移民更具狼性；管理上实行“一司两制”，推崇“公司合营”，给海外总经理40%股份，将雇佣关系转为创业关系。

亿邦动力：操盘全球化品牌的CEO，核心画像是什么？

卫哲：最优解是“互补型团队”，而非完美个人。成功出海品牌多为“双人联创”结构（如影石、Anker、xTool），通常是“技术极客+全球化操盘手”组合——创始人强于产品研发直觉，搭档补齐合规、资本、海外落地能力。核心共性不是海外背景，而是对研发的敏感度与纪律性。

亿邦动力：如何平衡全球统一与本土灵活作战？

卫哲：我的观点是“非必要，海外不设团队”。中国企业的核心优势在研发、营销（互联网营销根在国内），这两类岗位应留在国内，享受工程师红利与运营效率；仅BD、仓储物流等需物理落地的环节布局海外。

反差在于，团队可精简，但创始人必须“肉身出海”感知市场。对必要的海外团队，用“一司两制”适配管理，避免套用国内流程。

出海投资：无科技，不品牌

亿邦动力：你曾提出出海1.0至4.0模型，当前对各阶段如何判断？

卫哲：1.0“中外通用型”已无机会，赛道内卷严重，同行极易跟风；2.0“海外专属型”仍有机会，聚焦国内无需求、海外刚需品类（制冰机、户外储物箱），可规避国内同行竞争；3.0“大件与工业品”拼仓配、安装等物流服务能力，构建壁垒后产品短板可逐步弥补；4.0“AI与硬件结合”是我们最看好的方向，也是中国企业独步全球的机会。当前策略是：逃离1.0，寻找2.0，构建3.0，拥抱4.0。

亿邦动力：工业品企业出海前景如何？

卫哲：工业品出海需拆解为两类逻辑：一是“大C小B”赛道，面向海外重度消费者与中小企业（如激光切割机、汽配、园艺工具），海外中小企业（装修、园艺、修车行等）需求稳定，市场庞大；二是“伴随供应链出海”，中国工厂海外布局带动MRO（劳保用品）与BOM（生产资料）需求，短期MRO机会更快（门槛低、需求爆发），长期BOM“后装”市场（设备维护维修）含金量更高。

亿邦动力：供应链出海背景下，产业互联网有哪些新机会？

卫哲：产业互联网分三类：产品型（如AI出海）有明确机会；交易型无新机会，全球范围内难再诞生新玩家；服务型（如数字供应链服务）有一定机会，我们投资的泛鼎国际即属此类。

亿邦动力：2026年消费品牌投资比重如何规划？核心标准是什么？

卫哲：科技与消费品牌投资比重1:1，核心是重构“消费品牌”定义——买流量、做图、讲故事的买手型品牌已被淘汰，我们只投“研发型品牌”。

重点锁定两类：一是4.0硬核技术品牌（AI与硬件结合），靠算法、芯片构建“原子级+比特级”护城河，竞争对手难以降价击穿；二是3.0重服务品牌（大件家具、机械设备），靠海外仓配、安装、售后网络构建壁垒，这类“苦活累活”堆出的品牌竞争力极强。